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在属于自己的一片天空中，敲打着键盘，记录下自己感兴趣和认为自己因该回忆的碎片，可能是财富，也可能是不足，过后你会发现你的进步，这就足够。
[项目管理]做正确的事，正确的做事[续1]
luckystar 发表于 2010/2/25 18:46:42

设计的艺术可以是团队讨论的一个流程图，也可以是一个具有设计构思的会议记录+设计模板。无论是那一种首先要保证团队对设计结果的认可和统一。   流程图模式适合Scrum和xp，而构思和设计模板适合质量控制模式。   迭代模式和质量控制模式，每个阶段都需要QA的测试通过，这一定非常重要。   迭代模式周期控制在5-6周比较合适。   待续。。。。。。

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[项目管理]做正确的事，正确的做事
luckystar 发表于 2010/2/23 11:19:11

软件项目开发，控制好进度，顺利的完成精心设计的schedule。这是不是每个项目管理者希望的结果。   能这样按照计划完成的基本上都能做到，同样一个项目同样的工作量工期不一样的项目管理者，可能工作强度不一样，返工的概率不一样，质量不一样。   项目顺利实施，客户满意度高需要高质量的作业。需要BUG数量少。如何做？   这需要项目管理者做正确的事，项目成员正确的做事。   项目质量控制的好坏，首先来自项目管理者的认真程度，合理的指挥，发挥先觉条件，然后就是成员的积极性，调动成员积极性，正确的做好每一个交代的事情，是高质量的关键因素。   一般的编码作业，可能会在短时间内完成，也可能会花费很多时间，这取决于设计的艺术。   待续。。。。。。

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[项目管理]论项目管理-项目敏捷开发
luckystar 发表于 2006/11/24 8:56:23

从网上或其他地方都经常看到xp，敏捷开发，感觉它确实能提高项目的客户满意度。为什么要这样说那？我先提出几个问题，什么样的项目适合敏捷开发，什么样的环境下适合敏捷开发？带着这些问题我们开始进行分析： 如果项目合同期限2个月，需求不明确，客户提不出具体需求。不过客户可以尽力配合我们的工作。我们分析如果项目的费用较理想，则可以考虑敏捷开发。如果条件允许的情况可以考虑在客户方进行开发。这样把项目分割成几个版本，这个根据估算结果来衡量。每一个版本做一个里程碑，让客户参与核实需求和变更。然后通过变更流程开始下一个版本的设计开发。这样通过几个版本的叠加。来满足最终的客户需求。

 


[项目管理][转贴]CMM 实践2
luckystar 发表于 2006/7/26 10:12:35

CMM Level 2 实战（二） 作者：刘文威 宁传成　来源：希赛网　http://www.csai.cn　2003年11月24日 软件质量保证(Software Quality Assurance)
软件质量保证的目的是为管理人员提供软件项目所用流程和正在构建

 


[项目管理][转贴]CMM 实践1　
luckystar 发表于 2006/7/26 10:09:45

CMM Level 2 实战（一） 作者：刘文威 宁传成　来源：希赛网　http://www.csai.cn　2003年11月24日 现在关于CMM的文章不在少数，但基本上都是概念性、理论性的。为了使大家对CMM有更通俗、更直观的理解，作者根据实施CMM多年积累的经验，结合实际项目的管理及应用，提出了一

 


[项目管理][转贴]CmmI的项目管理
luckystar 发表于 2006/7/26 10:02:34

软件项目管理（CMM）经验谈 作者：不详　来源：电脑商报　http://www.csai.cn　2004年11月18日 编者按：
CMM认证是当今IT界最热的话题之一，这表明中国软件企业已开始重视与软件项目管理有关的问题了。为了了解国内软件企业对软件项目管理的认识程度以及他们在软件项目管理方面的

 


[项目管理]新的想法，记录下来[不断试验，直到合适]-记管理
luckystar 发表于 2006/6/2 9:03:08

1、把部门中的各个项目组重新调动位置，属于一个项目组的人员集合在一起。   2、为每个项目组提供一份文档模版，列出这个项目组的项目名称，编号，开始时间，预期结束时间，人员详细资料（包括人员考核列表，每个阶段的考核计分，包括其他部门配合人员进入时间考核分数），计划里程碑，完成情况，进度情况，这个环节存在的风险。   3、每个部门把部门文档贴在各自项目组最明显位置，项目经理进行监督和变更文档内容。如果计划发生变化，调整计划，然后说明原因。   4、美工从每个项目中提出，作为一个项目组存在。人员可以作为多个项目组的资源。   5、维护期的项目统一移交到维护组，对维护组人员进行交接和培训维护期的工作。   6、不断磨合项目团队，不断形成多个固定团队，采用内部招标方式进行竞争项目。通过合理化方案有公司决策层来安排开发团队。   7、项目经理具有生杀大权（这里指成员是否可以在这个项目组由项目经理决定），由项目经理可以利用现有资源进行为

 


[项目管理]项目管理的一些心得
luckystar 发表于 2006/5/31 16:58:31

　这几天紧张进行的项目暂停了，所有人员都被拉到另一个项目中，应为人手不够，这样就有了几天的空闲时间，感到意外吧，为什么时间紧，工作量大反而有空闲时间那，这个我不详细说了，只是应为没有好的管理。这个就不具体说了。有了时间，我就又看了看xp,rup,iso9001,cmm,PMBOK2004,现代项目管理体系等资料。发现理论的东西有些雷同。 个人在想。。。。 如果领导不协助，项目经理没有足够的权力，你能做些什么？ 如果组织机构不完整，一些工作做了不等于没做吗？ 如果成员一直停留在无意识的状态，工作如何进行？ 如果连开会的环境都没有，项目如何能有一个好的环境？ 如果。。。。 项目的要求，首先领导给与足够的权力（人力，环境，项目资金。。。），其次项目经理应该搭建一个好的项目环境，通过区域来组成一个团队组。在这个团队组的公告中，列出这个团队目标和管理制度。把所有成员的考核记录列出来，每一个的工作计划在每个人的位置上贴出来。 然后项目经理提取成员的意见，项目成功我们

 


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